个培训管理者的思考：什么样的人适合做培训？

我毕业六年，前四年半一直在做培训管理，经历过外企、台资和现在的民企。

对于培训，有很多的思考，不一定深刻，分享观念，相互探讨。

初做培训管理时，被朋友和亲人问到具体从事人力何种工作，自豪回答：

“培训！”

换来的却是一阵猛笑。

“你这种人做培训？真是太好笑了！”

大家没有贬我的意思，只是依他们对我的了解，培训实在于我不适合。

大抵他们所理解的培训，就是做职业培训师：

穿着光鲜亮丽的衣服，在五星级酒店装修豪华的会议室里口若悬河地讲课，以幽默和口才好为显著特征，一小时的收入便是普通人一个月的月薪。

这种做培训的，确实不适合我。

我所说的培训，是指培训管理。

往高大上的方向说，就是建立有效的培训体系，通过规划和实施与公司战略相匹配的培训方案，在相对较短的时间内将员工培育成才，并输送到各岗位。

往接地气的方向说，就是写培训计划、确定培训课程、寻找培训师、整理和布置培训场地、通知培训学员、帮培训师准备培训道具等琐碎事情。

如果在规模较小的公司任职，可能需要兼任某些课程的培训师、以及招聘和员工关系等其它模块工作。

从大概率上来说，培训管理者不会兼任培训师。

这个职业更需要人善于思考，能够理论联系实际，懂得如何推动方案落地，深谙如何获取真实培训需求的方法等。

那么，到底谁适合做培训管理者呢？今天就来聊一聊我的看法。

01、善于观察，善于发现问题的人

只有善于观察并发现问题，才能找到培训需求。

从理论上讲，培训需求来自于公司战略、员工现有技能水平和理想状态之间的差距。

实际上，如果培训管理者不主动去分析和发现问题，几乎没有部门会主动提出培训需求的。

大多数管理者都认为，自己的下属是优秀的、胜任的。

在公司管理层面，抱怨很多，但很少人会提出培训需求。

如果让员工自己提出培训需求，则是五花八门的、与实际工作没多大相关性的需求。

面对收集到的这种“伪培训需求”，需要仔细辨别。

同时，也要带着问题去思考，为什么会有人提这样的培训需求?

比如，普通员工提出管理方面的培训需求，是什么原因造成的？如何引导员工提出合适的培训需求？

这样去思考和了解真实情况后，可以找到问题的真正所在。

作为培训管理者，除了收集培训需求，还应主动发现真实的培训需求：

通过各种能接触到业务的机会，去搜集和整理问题，再考虑这些问题是否可通过培训的方式得到有效解决；

通过观察各部门员工的工作，对比工作目标，找到差距和培训需求;

通过绩效考核结果，找到培训的切入点等。

02、接地气，足够务实的人

培训方案并不是越高大上越花哨越好。

虽说有些工具或游戏很流行，但对于大部分公司来说，其可操作性很小。

动不动就五天或一周的封闭式培训，固然有一定的效果，但对一般企业来说，成本非常高。

大公司离开经理、总监、总裁等中高层可能维持正常运转，一般公司则很难保证。

培训管理者需要从公司实际情况出发，结合公司的管理特性、业务特性和人员状态等，策划适合培训学员的培训方案，合理安排培训时间，制定能够落地的培训后跟踪计划，确保培训培训达到预期效果。

比如，你发现中层人员管理方面存在一些问题。整理汇报之后，老板希望尽快安排一次培训。

于是，你安排了为期一周的中层管理人员训练营，花重金请了一位管理界的大师，将所有中层人员拉到外市某酒店培训一周。

培训内容十分丰富，所用游戏和工具非常前沿，老师讲得极其生动有趣。

然而培训中期，部分人因为工作需要，提前离开。

而一直在培训现场的同事，最后反馈培训效果一般，因为他们虽然在现场，但心思基本花在处理下属反馈的工作问题上了。

你做了很多工作，但所有工作被一句“我觉得效果一般”给轻轻抹掉了。

如果培训管理者能针对公司实际情况，先安排几次内训，每次用时2小时左右，有理论有讲授有探讨，再辅以外训，可能对公司来说更好操作，也更实际。

03、善于沟通，能够很好倾听并与人互动的人

不论是前期培训需求的获取、培训方案策划、培训工作准备，还是后期的培训实施和培训效果跟踪，每一阶段都有大量需要与人沟通的工作。

沟通的对象包括培训学员、培训学员的上下级、公司领导、自己的直接上级、外部培训机构销售人员、培训师、培训师助理、酒店销售人员、餐厅主管、汽车租赁公司人员等等，非常广泛。

如果没有良好的沟通表达和倾听能力，工作推动起来就会不顺畅，影响进度也影响培训效果达成。

尤其与培训学员和相关人士沟通时，既要懂得如何引导他们说话，也要懂得如何“听取”主要意思。

培训管理人员不一定要做培训师，但是在沟通表达方面，一定不能比培训师差。

如果只是善于思考，而不能将所思考的内容有条理、清晰的展现出来，这个培训管理人员还需要修炼。

04、耐得住寂寞的人

人力资源管理工作本身就不是容易量化业绩的，培训这个模块更是难以衡量。

一个培训效果的评估，到目前为止仍是操作中的一大难点。

它不像招聘，招了多少人，填补了多少空缺，一目了然;它也不像绩效薪酬，为公司省了多少成本，在账面上就能显示得清清楚楚。

培训的频率、人数、合格率等看似量化的数字，并不能体现培训对于公司的价值和贡献。

哪怕有的人确实是通过培训取得了进步，也可能被归功于上级的正确领导，或者天时地利等因素。

培训体系的搭建，培训课程设计更新完善等，都需要一年半载以上的时间，才能初步显现成果。

在这个漫长的过程中，有可能公司因为迟迟看不到业绩，在经济下行或企业面临经济压力时，**个想着缩减培训管理人员。

你付出了很多，却不被认同，你很难找到成就感。

在这个岗位上，如果耐不住寂寞，肯定难以持续发展。当然，你耐得住寂寞，并不代表一定会有成就。

所以，在培训模块耕耘，需要一定的耐性和一颗坚持的心。

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