成长型企业战略规划和经营实行体系管理的6个阶段

环节1：制订战略

融合的体系管理起源于管理层的战略制订。在这过程中，企业关键解释下列三个问题。

1.大家干什么业务，为何（明确公司的使命、价值观和企业愿景）？高层住宅制订战略的起点是明确机构存在的目的，即便命，机构的内部个人行为具体指导，即价值观念，及其令人鼓舞的未来目标，即企业愿景。

2.最关键的要素是啥（开展战略剖析）？高管思考其竞争力和运营环境，特别是上一轮战略制订后发生的重大转变。这种更新的信息内容来自三种方式：环境因素（PESTEL：政冶、经济发展、社会发展、技术性、环境和政策法规）；内部环境（重要步骤，如人力资源情况，经营、自主创新、技术性应用）；及其目前战略的执行情况。现状分析会到SWOT表格中以优点、机遇、缺点、威胁的引流矩阵总结出来，那样就把战略制订时必须关心的一系列问题找出来了。

高层住宅营销团队建立了一套指导方针，我们称之为战略转型日程，并将其沟通交流给组织的所有成员，表述战略转型的重要性。

3.我们怎样**是地进行市场竞争（制订战略）？最后一步，高层管理人员制订战略并回应以下难题。

·大家在什么领域内市场竞争？

·怎么样的顾客价值定位能使大家在该领域不同寻常？

·怎么样的重要步骤也会产生战略多元化?？

·战略需要什么样的人力资源水平？

·战略所需要的信息科技适用是啥？

战略制订的三个步骤：明确重任、价值观和企业愿景；开展战略剖析；制订战略。

环节2：整体规划战略

在这一阶段，管理者根据对战略开展实际整体规划，制订战略总体目标、衡量指标、目标、行动方案和费用预算，为此具体指导行动和资源分配。这一阶段企业需要解决的典型问题有如下五类。

1.大家如何描述战略（开发设计战略地形图）？战略包括了企业变革的各行各业，从短期的生产率提升到长期性的创新。战略地形图用一页纸直观地展现了全部战略维度的关键点，我们称之为战略主题。公司发觉要同时评定一张最典型的战略地图上的15~20个目标的业绩考核是很困难的，所以现在她们将相关的目标汇聚成4~6个最主要的战略主题，反映战略的重要构成部分。根据紧紧围绕战略主题创建战略地形图，高层管理者能够各自对每一个战略重要构成部分进行规划及管理，但是却维持协作运行。战略主题被跨职能和业务单元地来运行，从而适用成功的实行战略所必需的“无域”方式。

2.怎样考量他们的整体规划（挑选指标和目标）？高层管理者将战略地形图和战略主题的战略总体目标转化成平衡记分卡的指标、目标和差别。总体的差距一般来自战略制订时宏大的企业愿景描述，它将被溶解到每个战略主题中，用3~5年的时间去完成。

3.战略需要我们采用怎么样的行动方案（挑选战略性行动方案）？战略性行动方案就是为了达到战略地图上的目标绩效而采取的计划。行动方案不可被孤立地看待；而应看做是相辅相成的行动组成，公司想要实现其战略主题总体目标和整体战略总体目标，就必须得确保每一个行动方案都取得成功执行。

4.怎样为行动方案配备资产（创建战略性支出）？战略执行要求每一个行动方案以协作的形式同步进行，也规定每一个战略性行动方案要有明确的费用预算。传统预算体系只关注将资源配置给企业已有的工作部门和业务单元，并了解这种单元的工作职责和实际业绩考核。而针对部门协作、跨单元的行动方案的战略性项目投资则需从经营成本预算中提取出来，由高层住宅营销团队专业管理方法。这一特殊预算科目推动了步骤。

5.由谁来带头实行战略（创建主题精英团队）？公司引入了一种新的责任机制，根据战略主题来执行战略。让高层住宅变成每个战略主题的负责人，由他们给予战略开支，由部门协作所组成的主题精英团队适用她们。主题责任人和团队会对战略实行承担，并针对每一个主题给予意见反馈。

战略规划的前两个全过程：建立以主题为基础的战略地形图；为战略地形图总体目标挑选指标和目标。行动方案管理方法的三个步骤：根据战略主题的战略性行动方案的挑选，资产配置和负责制创建。

环节3：紧紧围绕战略协作机构

为使多样化、多职责的企业利润**化，高层管理者务必将公司战略和属下各业务单元、职责单元的战略相挂勾。每一个职工务必了解企业战略，务必鼓励她们协助企业完成战略取得成功。在协作环节中企业需要回应下列难题。

1.怎样保证机构的所有业务单元都了解战略并达成一致（协作业务单元）？战略一般在各个业务单元制订。但企业通常是由好几个业务或经营单元构成。公司方面的战略讲的是如何把每个业务单元的战略融合下去以创建协作优点，假如每个业务单元独立运营，就无法实现这类协作优点。公司战略用战略地形图叙述出去，清楚地显现出协作优点的来源。管理人员然后将那张战略地形图竖向溶解到业务单元，那样，各业务单元的战略就能体现：(1)与自身战略有关的战略总体目标；(2)与企业方面以及其它业务单元有关的战略总体目标。

2.如何把适用单元与业务单元、公司方面的战略协作（协作适用单元）？高层管理者通常将适用单元和企业总部基地工作部门工作人员看做是酌量性花费核心，换句话说做为花费单位，她们的目标是尽量减缩其运营费用。造成的结果就是，适用单元的战略和运营没能和企业战略及其他业务单元协作。成功的战略执行要求适用单元可以协作公司和业务单元的价值创造战略。适用单元应该和业务单元达到服务项目水平协议书，以定义他们应该提供的服务。依据服务项目水平协议书开发设计适用单元的战略地形图和平衡记分卡，如何才能使每一个适用单元定义和实施其战略，支撑点业务单元取得成功执行其战略。

3.如何激励员工助力企业执行战略（协作职工）？最终，职工才是真正必须去执行战略所需要的步骤改进、新项目、计划和行动方案得人。假如想让他们将日常工作与战略很好地连接下去，那么他们务必了解战略。假如员工对战略并没有观念或是不能理解战略，他们很难协助企业成功执行战略。企业需要选用正式的交流方式来帮助职工了解战略并鼓励她们达到战略（7种不同的方式，7次沟通交流）。管理人员根据把职工个人总体目标、激励方法与业务单元和企业的战略总体目标相挂勾来提升战略沟通交流。与此同时，培训和岗位生涯发展规划可以帮助职工取得成功执行战略所需要的水平。

环节4：整体规划经营

这书所表述的这一套综合性体系管理最突显的特点就是明确地将长期性战略与日常经营紧密结合。企业需要将流程改进与战略优先选择事宜相协作。与此同时，业务经营需要资源的资金分配必须与战略整体规划保持一致。在运营规划环节中，管理人员必须解释下列2个关键问题。

1.什么业务流程的改善对战略实行最重要（改善重要步骤）？战略地图上步骤角度的总体目标展现了战略是怎样达到的。战略地图上的战略主题来源于战略地图上确定的重要步骤。比如，战略主题“以创新促提高”规定新产品开发的流程务必表现突出；战略主题“得到目标客户群体高度满意度”规定顾客流程管理务必大幅改善。有一些流程改进是要实现会计角度的总体目标，如控制成本、提高生产效率；而有些流程改进则是为了完成政策法规与整个社会主要表现。公司要把他的质量管理方法、六西格玛和流程优化新项目存在于提升这些重要流程的业绩考核，这些重要步骤会推动顾客和财务方面预估战略目标的实现。

在确定必须改善的关键所在步骤以后，公司可以创建个性化的车内仪表盘来支持流程优化，车内仪表盘包括了关键指标，立即体现流程绩效。车内仪表盘为员工的流程改进工作中带来了重点和意见反馈。

2.如何把战略与运营规划、费用预算联系起来（制订网络资源水平方案）？流程改进计划和平衡记分卡中的高层战略性指标和目标务必转换成当年的运营方案。运营方案由三部分组成：一份详尽的销售数据分析、的资源水平方案、经营性支出和资本性支出的费用预算。